Management : comment recréer du collectif quand chacun travaille à sa façon ?
Pendant longtemps, le collectif au travail s'est construit presque naturellement. Les équipes partageaient le même espace, les mêmes horaires et une grande partie de leur quotidien. On se croisait dans un couloir, on échangeait quelques mots avant une réunion, on déjeunait ensemble ou l'on prenait cinq minutes pour discuter d'un sujet qui n'avait rien à voir avec le dossier sur lequel on était censé travailler. Ces moments n'étaient pas considérés comme des outils de management. Ils faisaient simplement partie de la vie professionnelle et contribuaient, souvent sans qu'on y prête attention, à créer des habitudes et une forme de proximité entre les personnes.
Le travail a depuis changé de manière assez profonde. Le télétravail s'est installé, les horaires sont devenus plus souples et les outils numériques permettent aujourd'hui de travailler avec des collègues que l'on ne voit parfois que quelques fois par mois. Dans une même équipe, certains passent l'essentiel de leur semaine au bureau tandis que d'autres travaillent principalement depuis leur domicile. Les façons de s'organiser sont également devenues plus personnelles. L'un commence sa journée très tôt, l'autre préfère travailler plus tard, certains ont besoin de longues périodes de concentration tandis que d'autres avancent en échangeant régulièrement avec leurs collègues.
Cette évolution répond à une attente réelle des salariés. Pouvoir disposer d'une certaine autonomie dans son organisation est devenu important et, pour beaucoup, cette souplesse améliore directement la qualité de vie au travail. Pourtant, elle soulève une difficulté que les entreprises ont parfois sous-estimée : lorsque les conditions de travail deviennent plus individuelles, qu'est-ce qui permet encore de construire une expérience collective ?
La question se pose particulièrement aux managers. Leur équipe existe toujours, les objectifs restent communs et les projets continuent d'avancer, mais une partie de ce qui permettait autrefois aux personnes de se sentir membres d'un même groupe a changé. Une information qui circulait spontanément dans un bureau doit désormais être formalisée. Une discussion qui aurait eu lieu autour d'un café devient parfois un message sur Teams. Une difficulté que l'on aurait repérée en voyant le comportement d'un collègue doit maintenant être identifiée autrement. Le travail est toujours là, mais une partie de ce qui l'entourait est devenue moins visible.
Face à cela, certaines organisations ont choisi de remettre la présence au centre. Les journées communes au bureau se multiplient, les réunions d'équipe sont davantage ritualisées et les entreprises organisent de nouveaux moments destinés à recréer du lien. Ces initiatives peuvent être utiles, mais elles ne règlent pas nécessairement le problème. Il suffit de regarder certaines journées de travail pour constater que le fait d'être physiquement au même endroit ne signifie pas forcément que l'on travaille davantage ensemble. Chacun peut passer plusieurs heures devant son ordinateur, enchaîner les réunions et repartir le soir sans avoir réellement échangé avec les autres.
C'est probablement là que le débat sur le travail hybride mérite d'être déplacé. La question n'est pas seulement de savoir combien de jours une équipe doit passer au bureau, mais ce qu'elle vient y faire. Si la présence physique sert uniquement à reproduire les mêmes réunions que celles qui pourraient avoir lieu à distance, elle perd une partie de son intérêt. En revanche, une journée commune peut avoir une véritable valeur lorsqu'elle permet de travailler sur un sujet complexe, de partager des connaissances, de prendre des décisions collectivement ou simplement de retrouver ces échanges informels qui sont difficiles à reproduire derrière un écran.
Cela suppose aussi d'accepter que les membres d'une même équipe ne travaillent pas tous de la même manière. C'est sans doute l'un des changements les plus importants pour le management. Pendant longtemps, l'organisation collective reposait sur un certain degré d'uniformité. Les horaires étaient relativement similaires, les collaborateurs partageaient le même lieu de travail et les règles de fonctionnement étaient identiques pour tous. Aujourd'hui, cette logique apparaît moins évidente. L'autonomie consiste précisément à permettre à chacun de trouver une organisation qui lui convient, à condition que cette liberté ne se fasse pas au détriment du reste de l'équipe.
Le rôle du manager consiste alors davantage à définir ce qui doit être commun qu'à imposer une manière unique de travailler. Les objectifs, les responsabilités, les informations essentielles ou encore certaines règles de fonctionnement doivent être partagés par tous. Pour le reste, il est possible de laisser davantage de latitude. Cela demande évidemment un niveau de confiance plus important, mais aussi une certaine capacité à accepter que la performance ne se manifeste pas toujours de la même manière.
Cette évolution rend le management plus exigeant sur un autre point : il faut apprendre à repérer ce qui ne se voit plus. Dans un environnement où les équipes sont dispersées, un collaborateur peut être parfaitement autonome tout en commençant à se sentir isolé. Une personne peut participer à toutes les réunions sans réellement prendre part aux échanges. Une autre peut ne plus solliciter ses collègues parce qu'elle ne sait plus très bien quand et comment le faire. Ces situations sont difficiles à mesurer et n'apparaissent pas forcément dans les indicateurs de performance habituels. Elles peuvent pourtant avoir un impact important sur la relation au travail et, à terme, sur la cohésion de l'équipe.
Le collectif ne se résume d'ailleurs pas à organiser des moments de convivialité. Un déjeuner ou un séminaire peuvent créer des souvenirs communs, mais ils ne suffisent pas à construire une équipe. Le sentiment d'appartenance repose aussi sur la compréhension des objectifs, sur la possibilité de compter sur ses collègues, sur la circulation de l'information et sur le sentiment que son propre travail contribue réellement à quelque chose de plus large. C'est cette dimension qui peut devenir fragile lorsque chacun organise son quotidien de son côté.
Il serait donc probablement inutile de chercher à reproduire exactement le collectif qui existait avant la généralisation du travail hybride. Les habitudes professionnelles ont changé et, avec elles, les attentes des salariés. L'enjeu consiste plutôt à trouver une nouvelle manière de faire équipe, compatible avec davantage d'autonomie et de diversité dans les façons de travailler.
Cela passe par des choix très concrets : décider quels moments nécessitent réellement d'être partagés, déterminer quelles informations doivent circuler auprès de tous, donner une vraie utilité aux temps passés ensemble et laisser suffisamment de liberté pour que chacun puisse organiser son travail efficacement. Cela passe aussi par un management qui accepte de ne pas tout voir et qui privilégie la confiance à la surveillance, sans pour autant renoncer au cadre collectif.
Le sujet dépasse finalement la seule question du télétravail. Il renvoie à une transformation plus large de notre rapport au travail. Les entreprises demandent aujourd'hui davantage d'autonomie, de responsabilité et d'initiative à leurs salariés. En contrepartie, elles doivent être capables de proposer autre chose qu'une simple juxtaposition de travailleurs indépendants les uns des autres.
Le collectif de demain ne sera peut-être pas celui dans lequel tout le monde travaille au même endroit, au même moment, avec les mêmes habitudes. Il pourrait être celui dans lequel chacun dispose d'une véritable liberté dans sa manière de travailler, tout en sachant précisément ce qui le relie aux autres. Pour les managers, le défi n'est donc plus vraiment de faire en sorte que tout le monde soit présent de la même façon, mais de construire un cadre suffisamment solide pour que des personnes qui travaillent différemment puissent continuer à avoir le sentiment de travailler ensemble.